企业文化是企业根深蒂固不断自我强化的行为、信念和思维模式。虽然看不见摸不着，却影响着员工的日常行为和表现，进而决定了公司的绩效和发展。要使企业文化与企业战略相匹配，除了发挥领导层的感召力，通过会议、宣传、文体活动等方式进行宣贯外，以培训为渠道，进行“学习型组织”建设，是一个既满足员工自身发展需要，又能规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务的途径。

构建“学习型组织”，能使员工实现自我超越，厘清个人真实愿望；改善心智模式，改变特定思维形式；建立组织成员共同的意向和愿望；学习团队整体配合能力与实现目标能力；最终达至系统思考，使员工能通过系统的观点看待企业的发展，在关注自己努力的同时，关注自己的努力可能会对合作者带来的影响，从而使员工在工作岗位上产生行为的改变。要使“学习型组织建设”达到企业文化的预期效果，需要从培训体系建设入手，将学习融入到企业文化建设的各项活动之中。

培训体系的建设并非一朝一夕能做好，需要时间的沉淀与积累。由于培训的目的是围绕企业的战略目标，掌握员工最真实的培训需求，从而达到培训的效果和行为层面的改变。因此，培训体系建设要做好分析设计、组织实施、结果反馈三个环节的细致工作，才能使培训体系坚实牢固，在推动过程中畅通无阻。

1 培训分析规划是培训工作的基础

在进行培训规划时，我们要先考虑课程设置的宗旨是什么？培训受训者将学习到什么？课程内容在哪些方面有利于企业？知识和技能对员工工作、团队工作和组织工作的影响是什么？管理者可以做什么来支持员工的培训转化计划？

要满足上述要求，我们要从员工层面、部门层面、管理层面的培训分析做起，掌握培训的真实需求，找准切入点。

1、员工层面。可通过发放《培训需求调查表》进行调研，了解员工所希望的 “培训组织形式”、“培训方式”、“培训地点”、“培训师资来源”、“根据工作职责希望参加的培训”和“出于个人发展考虑希望参加的培训”等，全面了解员工的培训需求。

2、部门层面。可通过走访关键部门和业务部门的方式，找到核心业务面临的关键问题，然后看看培训部门能做些什么来改善问题。通过与各部门主管进行一对一面谈，了解部门目标和完成目标所需的员工能力要求及员工现有的能力，确定该部门员工的实际工作需要。

3、管理层面。通过高管访谈，了解企业的战略目标、经营计划、关键业务板块、核心产品、人员现状以及组织现阶段面临的障碍和不利因素。条件允许的情况下，可考虑采取头脑风暴的办法，组织会议进行讨论。讨论的核心为：公司要完成年度战略目标，存在哪些需要迫切解决的问题和障碍，其中哪些问题是可以通过培训来解决的，解决之后会有哪些层面的变化。

通过各层级的调查分析，再围绕企业下一年度的业务发展方向及策略，对培训计划进行汇总、归类，并站在公司发展的高度加以平衡，确保培训工作不偏离企业文化的思想核心。同时，，培训规划在实际执行过程中，也可能遇到新的问题、发生新的变化，因此要根据需求、目标和环境的变化，及时调整方向，并按照改进后的方案实施培训计划，完善培训课程，使培训真正成为服务于企业和部门发展的合作伙伴。

2 培训的组织实施是培训成功的关键。＼

要使培训工作有效实施，组织的形式、培训的师资、培训的时间地点、参加人员，以及整个培训过程的后勤保障等等，都是不可或缺的组成部分。在这里重点谈谈培训的授课方式和师资的来源。

1、培训授课方式。

传统讲授式是培训常用的方式之一。有些讲师习惯使用“坐着做报告”的方式进行授课，容易导致员工对培训的参与积极性不高、培训效果不明显。要避免这种自上而下的枯燥灌输，讲师在授课过程中要考虑增加讨论和互动环节，活跃课堂氛围。同时，也可以考虑采用案例研究、内部分享、情境模拟、素质拓展、研讨论坛、参观标杆、观看影片、网络学习等形式进行。当学习成为企业一种常态时，例会也可以成为培训的场合，使员工不但“知道”，而且“感受到”、“领悟到”，从而真正“做到”。

2、培训讲师的来源。培训讲师主要分外部讲师和内部讲师两部份，各有优缺点。

外部讲师的优点是：更贴近市场环境，拥有更多的行业触角，为特色课程的开发提供更多的经验和信息；外部讲师的职业化水平比较高、风格各异，能够促进内部培训的多元化发展，对提高内部讲师水平大有益处。缺点是：市场上的外部讲师水平参差不齐、费用昂贵、且对企业的认知不一，未必能达到企业所期望的学习目的。

内部讲师的优点是：更加了解企业情况，是企业建立学习型组织的关键力量；内部讲师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种；同时可以节省大量培训成本。 缺点是：授课技巧不及外部讲师专业。

因此，企业在引入外部讲师的同时，应适时将课程吸收内化，逐步建立内部讲师队伍。

而内部讲师队伍的建立，要先从领导层做起，让领导培养领导。在培养过程中，安排企业领导层走上讲台，与管理干部一起讨论经营理念、组织目标、经验得失等。通过最有说服力的亲身经验历，有力推动中层管理者的积极参与。2013年起，本人就致力推动所在集团公司以“大讲堂”的形式，每季度邀请下属企业1名总经理进行高管经验分享培训学习。内容包括：公文写作、绩效考核、企业管理、项目推进、企业文化建设、提升企业执行力等等。以公文写作为例，主讲的老总就从自身的角度出发，分享了自己的写作经验，和员工日常写作中经常犯的错误和不到位的地方，如何解决这些问题的思路和方向等。由于是高管亲自讲授，员工参与踴跃；且高管所讲授的情况，确实都是员工日常所碰到和遇到的，更具亲切感，员工更容易理解和接受。因此，培训的效果越来越显著，员工评价较高。

其次，部门的负责人是企业内部最好的讲师。他们了解一线需求，具备丰富的实践经验，同时又拥有一定的理论积累、视野与高度。如果一个管理者能够深入准确地为下属讲解企业战略、部门战略、企业文化和管理理念，就会大大提高这些抽象理论的渗透力和影响力，帮助其真正作用于基层日常工作本身。再者，内部讲师通过知识讲授，能进一步加深对现有知识的提升和思考，是展现自我、体现自身价值的一个难得的平台。

3 培训的结果反馈推动培训成果有效转化

培训课程的结束，并不意味着员工真正完成了整个培训，要鼓励参与者总结培训心得。通过书面的总结，将知识固化并形成组织知识沉淀。同时，公司内刊不断刊载报道培训，鼓励这种思考、总结、分享的氛围。

完善培训结果的考核机制，对员工培训后进行系统跟踪与辅导。设计评价中心，对参训员工的素质能力进行综合测评。为员工解读评估报告，帮助员工充分认识自己，找准方向。一旦员工觉醒了，将会有迅速而巨大的进步，从而使培训转换取得更大效果。

根据培训结果，为员工创造在实践中学习的机会。对综合素质优异和具发展潜力的员工，通过安排承担更重要工作任务的方式，使员工能力在实际工作中成长。同时，争取业务部门强有力地参与和支持，平衡好培养人才和业务发展之间的工作安排，使员工通过干中学，提升技术和经验，培养出企业高素质人才。

培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征。通过培训学习，将实现员工主动改造自己，在培训活动中逐步形成、认同企业的共同价值观、行为准则、基本信念以及与之相应的制度，从而更好的为企业的战略发展服务。